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Organisationen

Kultur entsteht über Tun. 

Jeder kennt es: über Kultur wird vielfach auf einem sehr abstrakten Level gesprochen. So ist es nicht verwunderlich, dass die gelebte und erlebte Kultur häufig nicht mit den Wünschen auf den Hochglanzpostern des Unternehmens übereinstimmt. Und doch können sich Kulturveränderungen sehr schön „viral“ in vermeintlich kleinen Initiativen vollziehen, vorausgesetzt das Management steht dahinter und bringt sich im besten Falle als Erstes ein.

Die konsequente Veränderung von Meetingstrukturen eignet sich hierfür hervorragend. Warum? Weil Meetings noch immer die großen Zeitfresser sind: zu viele und nicht die richtigen Teilnehmer, fehlende Entscheidungen, fehlender Fokus, lange Meetings, ein Punkt „Sonstiges“, der alle Zeitpläne sprengt. Wenn es in diesen Punkten radikale Veränderungen gibt, ist das für alle zunächst einmal verstörend, doch in der Regel schon sehr bald hilfreich.

Mit radikal meine ich nicht „Kein Meeting ohne Agenda“, sondern Formate und Entwicklungen, die Entscheidungsprozesse auf den Kopf stellen sowie ein hohes Maß an Disziplin und Selbstverantwortung voraussetzen. Ihren Ursprung finden diese Formate in Methoden aus Holacracy, Scrum und Soziokratie.

Die Veränderung der Meetingstrukturen schafft Neues in zwei Richtungen:

Neue Formate kennenlernen: Die Teilnehmer lernen neue Formate kennen, die hervorragend an Organisationen anknüpfen können. In den meisten Fällen ist es ein klarer Bruch mit der bisherigen Meetingpraxis.

Sich selbst und die Kollegen neu erleben: Diese Meetingformate fordern, den Regeln klar zu folgen, z.B.: Wo ist der Platz für Verständnisfragen? Wann ist der Einwand ein valider Einwand? Wer entscheidet? Automatisch tauchen Themen auf wie Kommunikation, Feedback, Vertrauen, Verbindlichkeit oder auch Tabus. Gemeinsam mit erfahrenen Beratern, können diese Themen ganz konkret aufgegriffen, thematisiert und aufgelöst werden. Aus der Erfahrung liegt hierin ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die nachhaltige Entwicklung. Es genügt nicht, nur die Methode zu lernen.

Im Ergebnis wird sich der Umgang miteinander verändern. Neben Methoden Know-How bildet sich über das „anders Arbeiten“ eine veränderte Besprechungs- und Kommunikationskultur heraus. Das gilt sowohl auf der individuellen Ebene als auch auf der Team- und Organisationsebene und adressiert alle Hierarchieebenen.

Für einige fühlen sich die veränderten Besprechungsformate zunächst sonderbar an, für andere ist es sofort ein Gewinn. Die Lernkurve geht steil bergauf. Schnell werden die Formate zur Selbstverständlichkeit mit einer erhöhten Aufmerksamkeit auf den Umgang miteinander. Es werden mehr Entscheidungen getroffen, Meetings werden eingespart und bestehende Meetings effizienter durchgeführt. Das spricht sich herum und nicht selten fordern nach der Pilotphase andere Bereiche die neuen Meetingstrukturen ebenfalls ein. So entsteht eine Art „virale (Meeting-) kulturentwicklung“.

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Organisationen
Experten streiten darüber, wie disruptiv die Digitale Transformation sein wird. Es reicht vom absoluten Hype bis zur deutlich entspannteren Haltung mit der Aussage, dass dies alles mediengemacht sei und dass die Entwicklungen zwar dramatisch sein werden, aber nicht so schnell, als dass wir uns nicht darauf vorbereiten könnten. Dies sei nur Panikmache von Beratern, Medien und Unternehmen, die damit Geld machen wollten und es gäbe noch immer keine validen Business Cases.
 
Auch was Organisationen mit dem Begriff Digitale Transformation verbinden, zeigt die verschiedenen Perspektiven auf das Thema. Die einen ersetzen bereits Menschen durch Algorithmen und Augmented Reality ist nicht mehr wegzudenken. Andere Organisationen sind noch damit befasst, online Formulare einzuführen. 

Es gibt kein klares Bild und damit viel Unsicherheit in den Unternehmen, wer wie schnell auf welchen Zug aufspringen will und muss.

Wellen der Veränderung durch Technologie gab es schon immer. Man denke alleine in den letzten 20 Jahren an den e-Hype und die New Economy, die den Untergang der Großunternehmen und sogenannter traditioneller Industrien voraussagten.

Möglicherweise wird die jetzige Welle dynamischer verlaufen als die Vorhergehenden und ist mit noch etwas mehr Unsicherheit verbunden. Gleichzeitig findet die Digitale Transformation in unterschiedlichen Branchen in unterschiedlicher Intensität statt. Es gilt im jeweiligen Wettbewerbsumfeld, und das kann zukünftig durchaus außerhalb der Branche liegen, dabei zu sein.
 
Was heißt das jetzt für Führungskräfte, Teams und Organisationen? Durch die Einführung neuer Technologien wird sich das Arbeitsumfeld verändern, das steht außer Frage. Für die einen schneller für die die anderen langsamer. So wie der Grad und die Art der Digalisierung auf den Unternehmenserfolg einzahlen muss, so gilt das auch für die Fragen der Organisation und Führung. Das wird heute leider in manchen Organisationen vergessen. Tools, Methoden und Modelle, die en vogue sind, werden eingeführt, häufig mit wenig Fokus auf das, worauf sie abzielen sollen und auch mit zu wenig Fokus auf den Fit zwischen Mitarbeitern und Methode. Da wundert es nicht, wenn die in teuren Trainings erlerntern Methoden schnell wieder im täglichen Ablauf versanden.
 
Auch wenn es banal klingen mag: Bevor man auf einen neuen Zug aufspringt, ist es weiterhin lohnenswert, die alte Frage zu stellen: Was brauchen wir als Organisation für unseren langfristigen unternehmerischen Erfolg?

Dies beinhaltet zum Beispiel:

Den organisatorischen Rahmen: Kann z.B. Holacracy einen Beitrag zum Erfolg leisten oder passen für uns vielleicht nur Teile daraus oder etwas ganz anderes?


Die Arbeitsformate: Wie agil wollen wir arbeiten und was kombinieren wir wie, um unsere unternehmerischen Ziele zu erreichen?


Die Führungskompetenzen: Wohin und wie sehr soll sich das Führungsverständnis verändern und wie können wir unsere Führungskräfte dorthin entwickeln?


Die Mitarbeiter: Welche Haltung/Werte brauchen die Menschen in der Zielorganisation, was haben wir davon bereits und wie drückt sich das in konkretem Verhalten aus?


Die Geschwindigkeit: Wie können wir optimal an Fahrt aufnehmen?


 

Dabei gilt es durchaus mutig zu sein, sich aus der Komfortzone herauszubewegen und immer wieder neu zu fragen.

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Organisationen

Herr P. ist seit Jahren Führungskraft in einem internationalen Konzern. Die Arbeit macht ihm Spaß und er genießt hohes Ansehen bei Kollegen, den Mitarbeitern und dem Top Management. Und plötzlich soll alles anders werden – mal wieder …

New Work, Agil, Digital und die Führungskraft Herr P.

Mal wieder wird ein neues Change-Programm ausgerufen. Weil die Welt immer komplexer wird und sich gleichzeitig immer schneller verändert, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen sind usw. Das mit der komplexen Umwelt hört Herr P. schon seit 20 Jahren, aber diesmal soll es wirklich stimmen, denn die Digitalisierung revolutioniert die Welt.

Das Change Programm sieht die „must haves“ des digitalen Zeitalters vor: agiles Arbeiten, disruptives Denken, Rollen statt Hierarchien usw. Herr P. steht dem allen grundsätzlich offen gegenüber. Natürlich macht es Sinn, die Organisation weiter voranzubringen, um die gute Performance zu halten. Schön auch, dass es ausnahmsweise nicht mehr nur um Kostensparen geht.

Gleichzeitig gibt es auch eine andere innere Stimme, die ihm immer wieder sagt:

„Am Ende muss der Chef doch entscheiden.“

„Die Mitarbeiter werden ihre Freiräume missbrauchen.“

„Wenn es keine Hierarchie gibt, machen alle was sie wollen.“

„Ich bin dann nicht mehr wichtig.“


In der Mittagspause mit anderen Führungskräften fallen Sätze wie: „Wieder so eine Idee aus dem Vorstand – das funktioniert doch sowieso nicht.“ Und: „Ich frage mich, wie ich die Kontrolle über mein Team behalten soll?“. Herr P. und die anderen sind da auch unausgesprochen einer Meinung, aber er ist Sponsor für das Team, das neue Meetingstrukturen und Entscheidungsprozesse einführen soll.

So richtig ans Laufen kommt der Veränderungsprozess nicht. Das kommt Ihnen bekannt vor?

Unbewusste hinderliche Spielregeln sind entscheidende Hemmnisse in Transformationsprozessen

Eine Führungskraft, die insgeheim fürchtet, zukünftig nicht mehr wichtig zu sein, lebt mit einem permanenten inneren Konflikt in diesen Transformationsprozessen. Herr P. und seine Kollegen stehen repräsentativ für eine Führungskräftegeneration, die im Laufe ihrer beruflichen Laufbahn gelernt haben, dass Führung eng mit Entscheidungsbefugnis verknüpft ist. Und wie viele seiner Führungsteam-Kollegen auch, lebt er sehr gut mit seinem in vielen Jahren erlangten „Hoheitswissen“. Das hat dem Unternehmen bisher geholfen und einen klaren Rahmen gegeben. Wozu also aufgeben, was Sicherheit bringt?

Diese, häufig unbewussten Spielregeln auf individueller und Team-Ebene befeuern sich gegenseitig und können Transformationsprozesse behindern und ausbremsen. Besonders dann, wenn Sie im Widerspruch zu den Erwartungen an die Ergebnisse eines Transformationsprozess stehen. Wenn z.B. eine Führungskraft an Rollen orientierte Entscheidungsprozesse einführen soll und gleichzeitig unter vorgehaltener Hand davon überzeugt ist, dass der Chef das letzte Wort haben sollte, wird das im Veränderungsprozess zum Problem.

Transparenz über individuelle und Team-Spielregeln bereitet fruchtbaren Boden für Veränderung

Bei der Einführung neuer Arbeitswelten sind die Anforderungen an Führungskräfte in der Regel höher als bei den bisher gewohnten Transformationsprozessen. Denn sie betrifft auch die Veränderung ihres Selbstverständnisses als Führungskraft. Es lohnt sich, diesem Aspekt bereits von Anfang an Aufmerksamkeit zu schenken.

Das kann zum Beispiel so aussehen:

Auf der Ebene der einzelnen Führungskraft haben wir gute Erfahrungen mit einem speziellen 1-2 einstündigen Einzelcoaching gemacht, das sich ganz gezielt auf die Identifikation hinderlicher Spielregeln konzentriert. Nimmt die Führungskraft die dadurch entstehenden Blockaden wahr, können sich diese häufig schon sehr rasch auflösen. Und auch wenn diese nicht gleich vollständig auflösbar sind, so schafft dieses Coaching Format Transparenz und eine Sensibilisierung für mögliche Blockaden und Energiefresser.

Auf Teamebene können z.B. Sequenzen in Kick-offs integriert werden, in dem das Team gemeinsam die Spielregeln entdeckt, die den Erfolg des Veränderungsprojekts bremsen oder blockieren können. Das „Wie“ kann je nach Team sehr unterschiedlich ausgestaltet sein. Hier ist das Gefühl des Beraters für die Gruppe und den Moment gefragt. Um die echten Energiefresser und Blockaden zu finden, geht es immer um eine Verbindung von Kopf und Bauch. Nur so kann das Team entscheiden, welche dieser hinderlichen Spielregeln nicht mehr Teil des weiteren Weges des Veränderungsprozesses sein werden.

Für beide Formate gilt: Sind die Spielregeln erst einmal transparent, sind sie besprechbar und die Beteiligten können aktiv entscheiden, wie sie künftig damit umgehen wollen. Im Laufe des Veränderungsprozesses können hinderliche Spielregeln immer wieder thematisiert und „verabschiedet“ werden.

Mit diesen „aha“ Momenten wird eine neue Energie für den Veränderungsprozess entstehen und auch der viel beschworene Begriff der „richtigen Haltung“ von Führungskräften in neuen Arbeitswelten lässt sich so für das eigene Unternehmen weiter präzisieren und stimmiger gestalten.

Fragen Sie Herrn P. und sein Team…….;-)

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